说说在施工单位随着公司制度的改革，项目管理人员随着施工项目频繁的调动，甚至跨区域调动的经历。
在施工单位工作，被调动简直就是最寻常不过的一件事情了，年轻人初入施工单位的时候可能会有些不适应，但是放在那些已经在施工单位工作了十几年甚至二十几年的老师傅身上来说，他们早就已经习惯了这种类似于抢险式的工作调动，早就把工作调动当做家常便饭了。
第一次被调动的时候就是从雄安高铁站项目被调至雄安商务服务中心项目，不过感觉施工单位的调动真的是全凭领导的一厢情愿调动吧，一点也不把员工的意愿放进来考虑一下。
之前在雄安的一个同事在被调往商服的时候，真的就是一点都没有征兆，就是一下子就被调走了，用他的话讲就是：当时还在拿着对讲机安排工作的时候，自己就接到了被调走的通知。
一点被调走的征兆都没有。
第一次有被调动的经历的时候是自己在呼市投标的时候，和领导汇报的过程中知道自己被调走了，那时候的我还是比较惊讶的，自己被调动了竟然一点不知情，还是领导间接的告诉我被调走了我才知道，感觉在制度上存在一点缺陷。
施工单位的调动一定程度上是项目领导的决定成分占据了大部分比重。
这个无论是在总包单位还是在分包施工单位，雄安项目的时候见证了很多的同事在项目开展的过程中被调走的情况，被调走的同事职位要么是生产职位，要么就是技术职位，生产和技术职位的同事被借调的可能性是最高的，尤其是生产的老师傅。
在一些项目进行到异形结构的吊装的时候，一般都会请吊装的老师傅过来帮忙，提出一点吊装建议。
雄安项目的2400顿整体吊装就是因为项目上有老师傅的镇场才会顺利的完成，即使是这样，在吊装的过程中也还出现了很多的大大小小的问题。
技术上的事情就更难搞了，遇到技术上搞不定的事情，只有技术系统的人坐在一起商量讨论方案才能把难以解决的技术问题解决掉。
也恰好正是这两种人才才是施工项目上最需要的人才，技术人才在项目前期就得把现场方方面面的事情考虑到位，生产的老师傅会在技术人才编制施工方案的时候参与其中给出建议，技术方案只有结合现场的实际施工情况编制才能最大程度的符合现场的实际施工情况，没有经验的技术人员编制的技术方案就真的是空中楼阁，脱离现场造成施工上的脱节。
说回调动的事情。
在施工单位项目上的一年多的时间里感觉自己还好吧，不算是调动最频繁的人，我从进入公司到离职，一共就被调动了三次，从雄安项目调到北京项目，又从北京项目调到广州项目，最后就是来到了新的公司。
最后一次的调动成为了我最值得回忆的经历。
调到北京的项目之后，和项目的领导实在合不来，无论是在生活上还是平时的工作中，都会产生不大不小的问题，自己也有问题，项目的领导也有问题。
在北京项目的时候，公司因为制度的改革造成了公司的人员需要重新打散组合，重新分配到现在公司的各个经营区域。
有一天晚上就接到了领导的电话，领导的意思就是我们公司现在的发展需要重新改革，需要把现在的各个区域的人员重新打散分配至不同的区域，问我是想要到华南还是中南。
我当时的想法就是我真的一点都不想在现在北京的项目干下去了，干的又不舒服，领导还总是对我有意见，怎么改变领导对我还是有意见，所以我就跟问我意向的领导说了我想去华南。
去华南之前也没有了解过华南是什么行情，但是也多少听说了一点，用一句话来讲就是：人少活多！
华南片区的项目真的是星罗棋布，遍布整个华南区域，不过唯一的不好的地方就是什么级别的项目都接，有的只有几百吨，有的却又是上万吨，管理人员就那么些，总量却在不断的变大，为了压缩成本导致管理人员的数量不变，造成一个管理人员入职一年两年就开始负责项目了，很荒唐的一件事，更荒唐的一点事是一个管理人员却要奔波于还几个项目之间管理项目导致分心乏术，疲于应对项目上的一些琐碎的小事。
也正是这样的现象导致了华南片区的经营出现了意外情况。
华南片区在我被调至华南片区之前的一个月内，接连出现项目上的骨干员工离职的现象，离职的全部都是具有单独带项目的能力，而且都是可以带大项目的能力，在技术和商务上的水平是经得住考验的。
就是这样一群人，在一个月之内，连续的离职，至少十五人，连带下面的得力助手也全部被带走，就职于其他的公司。
这种现象直接的导致华南片区的经营出现告急，内部领导紧急召开会议，商讨解决办法，最终得出的结论就是把公司几大片区的人员全部重新打散，重新分配至各大区域，其实最终的目的还是要解决华南片区的人员大规模离职问题。
说到底，人员大规模离职的最终的原因还是公司领导层面的决策出现问题，导致下面的员工在工作开展上既觉得开展程度很难，又觉得自己吃力不讨好，总是又累又挨骂，这种情况长此以往导致很多员工变得开始有情绪，最终爆发。
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